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Historia de la reingeniería de procesos: 4) Toyota

El sistema de Ford se basaba en tres grandes supuestos que eran compatibles con el mercado americano de principios del siglo pasado:

  • Posibilidad de fabricar grandes volúmenes
  • Máxima estandarización con la oferta limitada a un solo modelo
  • Capacidad de imponer un producto de bajas prestaciones a bajo precio

En otra frase célebre, Ford decía que cualquier cliente podía tener un coche del color que quisiera, siempre y cuando fuera negro. Este escenario hoy es impensable, en un mundo mucho más competitivo y donde los clientes quieren un producto casi hecho a medida.

Esta fórmula del coche negro para todos tampoco funcionaba del todo bien en el Japón de mediados del siglo XX, con menos recursos y un mercado fragmentado. Ante esta situación de partida, para poder competir con América, la naciente Toyota tuvo que desarrollar, por necesidad, un sistema que pudiera conseguir productividad (para reducir costes) y flexibilidad (para dar respuesta al mercado) al mismo tiempo.

Este sistema, que permitió flexibilizar las líneas de producción en masa manteniendo una alta productividad, será conocido como TPS (Toyota Production System) y rebautizado como Lean Manufacturing por los observadores americanos que fueron a Japón a partir de los años ochenta.

Toyota nace como empresa textil en 1926 y empieza con la fabricación de automóviles en 1933, teniendo que competir con una industria americana ya madura que llevaba treinta años en marcha. A lo largo de los años, especialmente a partir de los años cincuenta, Toyota experimenta un impulso gracias a los ingenieros Taiichi Ohno y Shigeo Shingo que, entre otros, desarrollan el método y las técnicas del TPS.

Gracias a su excelencia, Toyota ha llegado algunos años (a partir de 2007) a ser el primer fabricante de automóviles con un ratio de productividad (medido como ventas/empleado) muy superior al resto, llegando, a más que cuadruplicar la media del sector.

Es importante subrayar que tanto éxito cosechado no se debe a mejores máquinas o mejores sistemas de información ya que éstos están disponibles para todo el mundo. Es simplemente una cuestión de filosofía y método, es decir, organización industrial.

Hemos visto que el valor añadido y el flujo ya estaban en metodologías anteriores. Si consideramos que la mejora continua es la esencia de cualquier reingeniería, llegamos a la conclusión de que, de los 4 principios Lean básicos, la aportación genuina y revolucionaria es únicamente el famoso JIT o Pull.

Es un método que permite ser más productivo pero que presenta también sus exigencias:

  • Ser capaces de realizar una buena planificación de la demanda
  • Integración de procesos y sincronización del conjunto
  • Reducción de los tamaños de lote y tiempos de cambio
  • Alta eficiencia de las líneas

El Lean se exporta a Estados Unidos y Europa en los años 80, primero en producción y luego al resto de la cadena de suministro y a partir de los años 90, se empiezan a ver ejemplos fuera del área de operaciones: en oficinas, administración pública, hospitales, banca, etc.

Historia de la reingeniería de procesos: 3) La línea de montaje. Henry Ford

La primera línea de montaje de automóviles la pone en marcha Ransom Eli Olds (1864-1950), el creador de la marca Oldsmobile. Sin embargo, el invento se atribuye a Ford porque él es quien sintetiza las tres grandes ideas que hemos visto hasta el momento:

  • La línea de montaje de Olds (1901)
  • El management científico de Taylor (1911)
  • La producción en masa

Henry Ford (1863-1947) es uno de los nombres ilustres del siglo XX. Favoreció la sociedad de consumo con la idea de que sus automóviles no tenían que ser sólo para una élite. También sus propios operarios deberían ser potenciales clientes. Para ello, en sus fábricas, redujo la jornada a 8 horas al día, 5 días a la semana, llegó a doblar el salario a los trabajadores y gracias a ello pudo atraer a los mejores profesionales del sector.

No obstante, no todo fueron buenas noticias para los trabajadores, ya que Ford llevó al extremo las teorías de Taylor, sometiendo a los operarios a unas condiciones de trabajo durísimas bajo la atenta vigilancia de supervisores encargados del cumplimiento de los estándares. En cuanto a las relaciones laborales, Ford lo tenía claro, en una de sus frases célebres, se quejaba de que, por desgracia, junto con unas manos para trabajar tenía que contratar también a una mente pensante.

El modelo T se empezó a fabricar en 1908. Debido a la demanda creciente y para reducir costes, se producirá en flujo a partir de 1913. En 1918, la mitad de los coches de América eran Ford T.

Gracias a la configuración en línea, se obtiene un gran salto de productividad ya que respecto a trabajar a puesto fijo:

  • El producto en curso se mueve de forma automática y las personas pierden mucho menos tiempo en desplazamientos
  • Se favorece la creación de estaciones de trabajo especialmente equipadas (medios, herramientas, materiales, etc.) para un trabajo específico
  • Se diferencia claramente entre ejecución del trabajo y su diseño, y entre fabricación y aprovisionamiento, de tal modo que las personas asignadas a la línea realizan exclusivamente tareas de producción
  • Se llega a la división del trabajo, con lo que cada operario sólo realiza una pequeña parte del proceso consiguiendo unos niveles muy elevados de pericia pero a costa de fatiga física y psicológica (alienación)
  • El ritmo de producción no lo establecen los operarios sino que lo marca el avance automático de la línea (o una determinada cadencia, en el caso de una línea manual), lo que permite fijar una capacidad de producción

Acudiendo de nuevo a los principios Lean, vemos que el flujo es una aportación de los primeros fabricantes automovilísticos de EE.UU y, por lo tanto, tampoco original de nuestra metodología.

Historia de la reingeniería de procesos: 2) Producción en masa. Frederick Taylor

En las fábricas, el obrero se encuentra en una gran instalación donde debe interactuar con materiales, máquinas y muchas otras personas de distintas especialidades y niveles jerárquicos. Esto supone una creciente complejidad ante la cual hubo que empezar a poner orden.

El origen de la reingeniería industrial va muy ligado también a la producción masiva, donde la repetitividad del proceso es la que justifica la inversión en tiempo y medios para la mejora continua.

Los orígenes de la producción en masa son muy antiguos y vinculados a la industria de la guerra. Con la perfección del procesamiento de metales, especialmente del hierro fundido y mediante el uso de moldes, se empiezan a producir piezas estándares y, por lo tanto, intercambiables, con repuestos. Se suele hablar de la ballesta como el primer artilugio producido en serie, con un primer proceso de fundición y un proceso final de montaje de las distintas piezas de distintos materiales. Esta industria primitiva ya se desarrollaba en la antigüedad.

En la época moderna, podemos empezar la historia de la reingeniería de procesos con Frederick Taylor (1856-1915). Ya desde joven fue una persona con limitaciones físicas que, relegada a un papel de observador, se centró en medir la cantidad de esfuerzo necesario para llevar a cabo una determinada actividad. Esta obsesión analítica aplicada a la industria llevó a Taylor a concebir la Organización Científica del Trabajo, a partir de la cual, los operarios pierden su autonomía para planificar y realizar las tareas de producción a favor de un estándar de producción muy riguroso. La propuesta de Taylor se puede resumir en los siguientes puntos:

  • Análisis objetivo del trabajo a realizar (Métodos y Tiempos)
  • Descomposición en micro-operaciones distinguiendo valor y no valor añadido
  • Eliminación del no valor añadido y creación del procedimiento óptimo a partir del valor añadido
  • División del trabajo: cada operario realiza, de forma repetitiva, una pequeña fracción del proceso global
  • Definición de un estándar que define el objetivo de producción por turno
  • El operario percibe una parte del salario en forma de incentivo variable en función de su productividad individual

Si comparamos estos puntos con los cinco principios Lean básicos, vemos que existen algunas coincidencias. Ya se habla de valor añadido y de eliminar las operaciones sobrantes, por lo que el primer principio básico del Lean no es del todo original sino una herencia del taylorismo.

Taylor introduce pues el diseño óptimo de la secuencia de operaciones que, sobre el papel, nos sirve para analizar las ganancias potenciales de un determinado proceso. Sin embargo, su implantación al pie de la letra conduce a un estándar muy rígido. Si los operarios fueran robots, el estándar de Taylor sería perfecto, pero al tratar con personas, la inflexibilidad del procedimiento puede tener efectos secundarios por el planteamiento tan reduccionista que hace de las personas, consideradas como simples apéndices de las máquinas.

Historia de la reingeniería de procesos: 1) Introducción

La reingeniería es un proceso inherente a la historia de la humanidad: tratar de hacer cada vez mejor las distintas actividades para lograr una mayor eficiencia, es decir, para ser capaces de hacer más en el mismo tiempo.

La Revolución Industrial, con la aplicación de la Máquina de Vapor de Watt (1736-1819) a los procesos productivos en la segunda mitad del siglo XVIII supone, tras la Revolución Neolítica, la siguiente gran transformación socio-económica de la historia permitiendo aumentar drásticamente la cantidad de energía disponible al servicio del hombre.

Desde ese momento, se produce una imparable mecanización de la industria y actualmente se estima que el porcentaje de trabajo manual en las fábricas de los países desarrollados es inferior al 10%.

Para incrementar la productividad, podemos considerar la automatización y, en general, la tecnología, como un camino en paralelo a la mejora de procesos ya que ésta última tratará siempre de cambios organizativos. Es importante constatar que una producción más mecanizada no tiene por qué ser más Lean ya que una máquina puede no rendir bien y, en cualquier caso, el Lean trata de maximizar la eficiencia con los medios existentes.

En las ciudades pre-industriales, los distintos oficios estaban agrupados en gremios que funcionaban según sus propias reglas. A medida que las máquinas se van adaptando a la industria empiezan a proliferar las fábricas de producción masiva que, por su mayor productividad, desplazan a los pequeños talleres que no pueden competir en costes y se ven obligados a cerrar.

Algunos artesanos pudieron reconvertirse en obreros, un proceso que debió de resultar traumático ya que los talleres gremiales:

  • Eran propiedad de los trabajadores y funcionaban de tal modo que el aprendiz tenía expectativas de convertirse en maestro algún día
  • Se trabajaba bajo pedido y, por tanto, a distinto ritmo, según necesidades
  • Hablar de proceso y producto es casi lo mismo, porque normalmente se trata de proyectos a medida
  • El artesano manufactura el producto completo mientras que en una fábrica el obrero tiende a realizar sólo una pequeña parte

En las fábricas se determina el concepto moderno del trabajo: ir durante una jornada completa a hacer una tarea repetitiva, poco estimulante, a un determinado ritmo y por cuenta ajena. La producción industrial permitió el estado del bienestar pero pasando por encima de varias generaciones de obreros que trabajaron en pésimas condiciones.

Por suerte, ahora contamos con condiciones laborales mucho más favorables. Las máquinas también se han perfeccionado y entre la legislación y el progreso tecnológico se han podido eliminar algunas de las tareas manuales más penosas e inseguras. Sin embargo, la sobreexplotación de recursos naturales, la contaminación del medio ambiente o la escasez de materias primas son algunos efectos nada desdeñables de este progreso. No todo han sido ventajas.

Los 4 principios Lean básicos: 4) La mejora continua

En nuestra reingeniería, por el momento, hemos hecho lo siguiente:

  • Eliminar las operaciones de no valor añadido
  • Crear flujo en la producción eliminando los lotes tipo 1
  • Pasar del método “Push” al “Pull” para una mejor sincronización de las líneas y, en última instancia, reducir los lotes tipo 2

Con estas acciones habremos conseguido mejoras de productividad considerables. La metodología Lean llama a estos primeros 3 pasos “mejora radical”. Para ello, además de los principios, nos habremos valido de algunas técnicas de las que hablaremos más adelante.

Sin embargo, esto es sólo el principio. Una vez alcanzado este punto, viene lo más complicado que es el cuarto y último principio básico: la mejora continua, también conocida por su vocablo japonés “Kaizen”, imprescindible para conseguir lo siguiente:

  • Mantener los resultados conseguidos: sin un seguimiento adecuado y una actualización periódica, el sistema degenerará inevitablemente
  • Introducir mejoras adicionales progresivas con otras técnicas o aquéllas con un plazo de implantación más largo
  • Replicar la metodología a otras áreas. Normalmente se empieza con un proyecto piloto y a partir de las buenas prácticas y las lecciones aprendidas, se desarrolla el resto de la planta

Diferenciamos pues dos grandes fases en una reingeniería de procesos con la metodología Lean:

  • En un primer paso, hay que linealizar y aplicar Pull, lo que supone realizar un proyecto clásico de análisis, diseño e implantación. En el momento actual, muchas empresas ya disponen de líneas de fabricación que trabajan más o menos Pull, por lo que la labor de reingeniería entra directamente al punto siguiente
  • En el segundo paso, se pone en marcha la mejora continua con una dinámica mucho más ágil mediante la metodología PDCA que también explicaremos más adelante y que se puede resumir como “mejorar implantando”

También veremos que, para promover la mejora continua, las mejoras de proceso pueden no ser suficientes puesto que, como hemos visto, éstas deben ser mantenidas por personas que requieren de motivación para ello. Lograr la implicación del personal no es una tarea fácil y, como veremos, puede requerir cambios en la estructura organizativa.

 

Los 4 principios Lean básicos: 3) El JIT o “Método Pull”

El “Método Pull” o JIT (Just-In-Time) es la auténtica aportación del Lean. Tradicionalmente la producción se había organizado en lotes con el objetivo de minimizar el coste unitario por operación. Cuanto mayor sea el lote, menor es el impacto del tiempo perdido por cambio de actividad.

Con la creación de las primeras líneas de fabricación se consiguió eliminar el stock en curso (lote que habíamos llamado tipo 1) ya que los productos se procesan uno a uno. El tiempo de cambio de actividad es casi nulo ya que cada operario realiza unas pocas operaciones y pasa el producto al puesto siguiente y así sucesivamente. Con la máxima división del trabajo, el trabajador se especializa en unas pocas operaciones y minimiza los tiempos unitarios. En realidad, esta configuración no es muy distinta a una serie de puestos aislados uno detrás del otro.

Una vez logrado eliminar el stock en curso mediante las líneas de producción, durante muchas décadas, se siguió siendo reticente a minimizar el lote que habíamos llamado tipo 2, es decir, un cambio de referencia en la línea, que es lo que permitiría minimizar el WIP entre secciones y el stock de materia prima y producto terminado.

Lo que el Lean pretende es justamente esto: fabricar siempre lo que necesita el proceso siguiente cuando lo requiera y en las unidades que requiera. Esta es la definición del JIT. Se conoce también como Pull ya que, al trabajar siempre para el proceso aguas abajo y, en última instancia, para el cliente, éste arrastra el valor hacia sí.

Vemos pues que es el cliente quién manda. Es a partir de la demanda y de pedidos concretos que se pone en marcha la maquinaria. Puesto que la tendencia del cliente es pedir lotes cada vez más cortos y con una mayor frecuencia de entregas, el Lean se orienta a esta fabricación de lotes de cliente.

El método Pull choca con una fábrica tradicional acostumbrada a producir a máxima capacidad de las máquinas de cabecera que empujan (Push) el producto hacia abajo sin tener en cuenta si las máquinas posteriores van a poder procesar lo que les viene encima. Si éstas últimas sufren un paro, irremediablemente se generará stock intermedio. Esto nunca sucede con el método Pull ya que es la máquina posterior la que pide a la anterior, de tal modo que un paro aguas abajo implica un paro de toda la cadena, que pasa a trabajar como un conjunto.

Que gobiernen las máquinas aguas abajo y que la línea funcione como un conjunto es un primer paso pero no es suficiente. Como decíamos, hay que conseguir minimizar los lotes (tipo 2), para ello, es necesario conseguir una máxima flexibilidad de la línea, es decir, que el tiempo de cambio de referencia sea lo más reducido posible. Con tiempos de cambio idealmente iguales a cero, se pueden fabricar lotes pequeños según los pedidos que van entrando de forma que se eliminan los inventarios en toda la cadena de valor.

Este es el camino que marca la filosofía Lean. Las características del producto y del proceso, los volúmenes y cadencias de producción, la forma de pedir de los clientes, posibles limitaciones en la maquinaria, en la cadena logística, etc. determinarán hasta dónde se puede llegar en cada caso.

Los 4 principios Lean básicos: 2) El flujo

La aplicación de los principios Lean es sucesiva. De hecho, la eliminación del no valor añadido lleva irremediablemente a la creación de flujo, que supone la conexión de operaciones de valor añadido.

Para que ello sea posible, debido a que la producción debe ir a una determinada cadencia, por pura limitación de espacio, el producto debe avanzar al puesto siguiente.

El flujo contiene pues estas dos ideas: la integración de procesos y el procesamiento contínuo del producto en curso que, en casos de alta producción, lleva al movimiento del producto en una línea de montaje.

La línea de montaje supone una evolución respecto:

  • Un puesto fijo donde el producto no se mueve y sí las personas alrededor suyo
  • Un puesto aislado donde el producto se procesa en lotes, de tal modo que, una vez terminado, el lote debe ser transportado al siguiente puesto

En una línea, en lugar de las personas, se mueve el producto y éste se procesa uno a uno. Es decir, en lugar de hacer una misma operación a varios productos (lote) se realizan todas las operaciones a un producto (lote unitario).

Obviamente, en una línea de producción esto no es exactamente así ya que antes de terminar las operaciones al producto N+1 ya se ha empezado a procesar el producto N en el puesto anterior.

Hay que tener en cuenta que existen dos variantes del concepto “lote”, que podemos llamar:

  • Tipo 1: realizar una misma operación a varios productos
  • Tipo 2: procesar una misma referencia sucesivamente

En Lean tratará de minimizar ambos tipos de lotes, es decir:

  • Procesar los productos uno a uno (para superar el lote tipo 1)
  • Ser capaz de procesar un producto y, a continuación y sin interrupción, otro distinto en líneas de producción mezclada (para superar el lote tipo 2)

Lo primero se resuelve con la configuración en línea, lo segundo requiere de máxima flexibilidad de las máquinas y en algunos procesos será imposible e incluso absurdo llegar a un lote tipo 2 unitario.

El flujo persigue una configuración en fábrica llamada “flow-shop” que consiste en líneas formadas por las distintas máquinas de las distintas fases productivas, en oposición a la configuración clásica “job-shop” donde la fábrica es una suma de secciones separadas por almacenes intermedios. En una línea, el producto en curso pasa uno a uno por cada fase, como un río que sigue su curso.

A tener en cuenta que si bien el símil hidrográfico es bueno para representar el flujo, no sería tan aceptable como icono de la metodología Lean puesto que un río funciona “Push”, contradiciendo el siguiente principio.

Los 4 principios Lean básicos: 1b) Los 7 despilfarros

La metodología Lean define siete operaciones de no valor añadido o despilfarros a minimizar. Son las siguientes:

  • Sobreproducción: se refiere a la sobreutilización de recursos por el hecho de estar fabricando productos sin una demanda a corto plazo. Se considera el despilfarro más grave principalmente porque incumple el principio básico del Lean (el JIT) generando stock, que incluye a su vez despilfarros de los otros tipos y, además, operaciones adicionales para mover y almacenar dicho stock
  • Inventario: material en espera de ser procesado (materia prima o producto en curso) o enviado (producto terminado). También se puede considerar como despilfarro todos aquellos elementos presentes en planta (útiles, herramientas, desechos, etc.) no imprescindibles o resultado de la producción en curso. En un proyecto Lean el foco suele estar especialmente en la eliminación del stock en curso o WIP (Work-In-Process)
  • Esperas: si hemos llamado inventario a la espera de los materiales, en este caso nos vamos a fijar en el tiempo de inactividad de las máquinas por pérdidas de disponibilidad (averías, falta de materiales, cambios de referencia, etc.) y especialmente al tiempo de inactividad de los operarios pendientes de que otra persona o máquina termine la tarea precedente
  • Movimientos: realización de más manipulaciones o desplazamientos de los que son estrictamente necesarios, tanto de personas como los movimientos automáticos de un robot, también susceptibles de ser reducidos
  • Transportes: desplazamientos referidos a los materiales, en la mayoría de casos, transportes de WIP por la falta de conexión física entre procesos
  • Tiempo de proceso: se refiere a que un determinado tiempo máquina o tiempo hombre exceda el valor que establece el estándar definido. Puede ser debido a una pérdida de rendimiento de la máquina, el uso de materiales o herramientas no adecuadas o una baja actividad del operario
  • Defectos: producto fuera de especificaciones, es decir, que presenta una calidad insuficiente. En este grupo podemos incluir también las mermas, que son las pérdidas de un determinado porcentaje del producto a lo largo del proceso. Es un despilfarro seguramente bastante más grave que la sobreproducción ya que implica una pérdida total de los recursos empleados más la gestión de los rechazos

Cualquier operación que quede clasificada en alguna de estas siete categorías la vamos a querer eliminar. El problema es que algunas veces no va a ser posible, por ejemplo, pueden ser inevitables determinados movimientos en el puesto de trabajo o una merma del tipo la diferencia entre peso bruto y neto de una pieza manufacturada. En este caso, hablaremos de despilfarros necesarios, que deben constar en el procedimiento de trabajo, lo que no quita que haya que seguir profundizando en ellos.

A estos siete despilfarros clásicos, posteriormente, se han ido añadiendo otros tales como:

  • El tiempo que pasa desde que se detecta una mejora hasta que se implanta y, en general, cualquier lead-time excesivo
  • La no utilización de todo el potencial productivo, sea la óptima prestación de las máquinas o la creatividad de los empleados
  • El mal uso del tiempo o el capital, teniendo en cuenta los costes de oportunidad

Los 4 principios Lean básicos: 1a) El valor añadido

El Lean se compone de 4 conceptos básicos. Son los principios que definen el pensamiento Lean y que subyacen en todas las técnicas:

  • El valor añadido
  • El flujo
  • El JIT o “Método Pull”
  • La mejora continua

Remarcamos el tercer principio al tratarse del factor diferencial de la metodología, el cual, a su vez, confiere una dimensión adicional a los otros tres, como veremos más adelante.

En la definición clásica, el valor añadido es la diferencia entre los ingresos por las ventas y el coste de materias primas y componentes intermedios, es decir, la aportación de la empresa al transformar el producto. Sin embargo, no todas las tareas realizadas por una compañía añaden valor sino que muchas de ellas lo único que añaden es coste.

Por este motivo, es preferible definir el valor añadido de un producto o servicio como la utilidad dividido por el coste. A su vez, la utilidad se define como todas aquellas propiedades por las cuales el cliente está dispuesto a pagar. Dicho de otro modo, optimizar el valor añadido significa ofrecer la máxima utilidad a nuestros clientes con el mínimo coste.

En la ecuación anterior (utilidad/coste) hay que distinguir entre ambos términos:

  • El numerador indica que hay que ofrecerle al cliente lo que pida y con las mejores prestaciones, es decir, calidad. Sin demanda, no hay producto ni proceso alguno
  • A partir de la definición de las especificaciones del producto según el cliente, entra en juego el denominador, el verdadero foco del Lean, que tratará de optimizar los procesos de producción para que el coste sea mínimo

Una vez conocido el valor añadido del producto, hay que definir el valor añadido del proceso, es decir, el conjunto de operaciones que aportan ese valor. Puesto que el estándar o procedimiento ya define (o debería definir) los pasos a seguir para cumplir con las especificaciones, el Lean se centran especialmente en identificar el no valor añadido o despilfarro.

A medida que se va profundizando en la reingeniería, para realizar este análisis habrá que bajar bastante al detalle, lo que implica dividir el proceso en micro-operaciones de pocos segundos, es decir, un análisis de métodos y tiempos (MTM).

Acerca de la bibliografía Lean

Hay una gran cantidad de títulos que cuentan las excelencias del método Lean con un afán divulgativo pero también inequívocamente propagandístico. Leyendo, por ejemplo, el gran clásico de James Womack y Daniel Jones: “Lean Thinking” (publicado por primera vez en 1996 y con sucesivas ediciones), se nos trata de convencer que la metodología funciona, pero a modo de dogma, sin entrar al detalle. Nos ponen algunos ejemplos, pero se limitan a exponer un punto de partida y las grandes mejoras conseguidas mediante la aplicación del Lean, como si fuera tan sencillo.

La cuestión es que, más allá de las ideas básicas, uno no termina de interpretar cómo se llevó realmente a término el proyecto: cuáles fueron las medidas que se aplicaron, con qué procedimientos, los problemas que surgieron y su resolución, etc.

Por este motivo, cuando nosotros leímos en su momento este tipo de libros como complementos formativos, nos supieron bastante a poco. Si nos teníamos que convertir en especialistas en base a la bibliografía, lo llevábamos claro.

La experiencia, por supuesto, se obtiene en la práctica (por este motivo, un consultor tiene que ser necesariamente sénior), tras ver multitud de sectores, procesos, buenas prácticas, ensayar y consolidar soluciones, etc. Nada de eso aparece en los manuales: allí el no valor añadido es evidente y fácil de eliminar, el flujo se crea sin problema ninguno y el JIT se aplica como si nada.

Todo se queda en el plano teórico. Sin una argumentación del porqué de las técnicas ni una reflexión acerca de bajo qué condiciones se pueden aplicar, está claro que no vamos a llegar al fondo de la cuestión y, mucho menos, ser capaces de replicar nosotros la metodología cuando nos pongamos a ello en un caso particular.

Como sucede con cualquier doctrina, el Lean no es ninguna verdad absoluta, y abrazarla sin cuestionarla es un error ya que se pierde la necesaria perspectiva. Hay puristas de perfil comercial y también de perfil técnico que puedan exclamarse ante una determinada propuesta con algún exabrupto del estilo: “¡Esto no es Lean!”, dicho como si nos hubiéramos desviado de un dogma incuestionable.

Hay que analizar todas las medidas. En algunos casos la solución Lean puede ser demasiado agresiva e incluso ineficiente o quizás dudosamente rentable ante un determinado brownfield. Resumiendo, las reflexiones de este blog no pretenden ser el equivalente al siguiente manual sobre las virtudes del Lean sino presentar una metodología mejorada o, al menos, mejor explicada.

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