Manuales Lean – Página 9 – Consultoría orientada a la mejora continua

¿Reducción de plantilla en un proyecto Lean?

¿Qué se puede esperar del Lean? El personal más escéptico puede sospechar que se trata de la fórmula tradicional de siempre y tan de moda últimamente: sacar las tijeras y empezar a recortar, de tal forma que los medios (máquinas, personas, herramientas, etc.) que permanecen, tienen que trabajar, irremediablemente, más que antes.

En proyectos realizados bajo una perspectiva taylorista o fordista se trata de maximizar la productividad utilizando los mínimos recursos para llevar a cabo una determinada tarea, lo que puede conllevar a emplear menos personal directo.

¿El Lean también se comporta así? La respuesta más honesta es que muchas veces sí aunque no debería. El Lean propone que la reducción de la carga de trabajo de MOD a través de mejoras de proceso se compense con la realización de otras actividades como mantenimiento preventivo, mejora continua o cualquier otra tarea encaminada a incrementar la eficiencia del proceso.

Sin embargo, incrementar la eficiencia del proceso sin reducir la MOD implica necesariamente el convencimiento o la suposición de que la empresa va hacia un escenario de crecimiento en el futuro. Como esto no es siempre así, muchos proyectos bajo la etiqueta Lean se han llevado a cabo para la reducción de costes, personal incluido.

Nuevamente vemos otro ejemplo de lo que el Lean pretende en esencia comparado con el uso que se le quiera dar. Según nuestra opinión, decimos sin complejos que un proyecto cuyo objetivo sea el despido de personas no vamos a considerarlo Lean de ningún modo, independientemente de las técnicas que se hayan utilizado.

La reducción de la plantilla es una cuestión mal resuelta sin respuestas del todo convincentes. Un posible argumento amable dice que es mejor despedir a diez trabajadores que cerrar toda la planta o que, de este modo, nos ahorramos contratar a trabajadores eventuales pero no dejamos de estar reduciendo factor trabajo, eso sí, en nombre de la productividad.

Esto es problemático porque, como iremos viendo a lo largo de estos artículos, la implicación de los operarios es clave para el éxito de las iniciativas Lean y, si los puestos de trabajo están en juego, la colaboración será mínima.

¿Con el Lean se trabaja más o mejor?

Para favorecer la gestión del cambio, se suele decir que en un proyecto Lean, los operarios no van a trabajar más sino mejor. ¿Es esto cierto?

Suponiendo que la actividad (es decir, la intensidad del trabajo) del operario permanece constante, examinemos primero cómo se puede producir un incremento de la productividad en un determinado puesto de trabajo:

Automatización de una parte del proceso
Mejora de útiles y herramientas
Mayor ergonomía en el puesto de trabajo
Reducción de operaciones de no valor añadido

Aunque el Lean proponga mejoras funcionales o técnicas, su foco está en la reducción del no valor. Sin embargo, ninguna de estas medidas (tampoco la reducción del no valor) es patrimonio exclusivo de la metodología Lean.

En cualquier caso, tras la aplicación de medidas de este estilo, parece evidente que la empresa podrá trabajar más y mejor. Por su parte, los operarios también trabajarán mejor y cuanto menos igual que antes ya que la ganancia que se obtiene en un primer término se compensa con la reorganización de las operaciones para mantener su saturación constante.

Especialmente en procesos que tengan mucha carga manual, el operario percibirá que trabaja más ya que, por lo general, las tareas de valor añadido requieren de un mayor esfuerzo que las de no valor añadido tales como esperas o desplazamientos.

En procesos más automatizados, el impacto sobre el operario es menor ya que las medidas están preferentemente orientadas a la máquina. Nótese que un incremento de eficiencia implica, por un lado, mayor trabajo en las operaciones manuales (frecuenciales de producción) pero, por otro, menor trabajo en la resolución de incidencias.

De este modo, cualquier iniciativa de mejora, sea Lean o no, tendrá una mejor acogida en un proceso con un grado de automatización medio-alto. En cuanto al eslogan de “no más sino mejor” es preferible evitarlo, especialmente en procesos manuales.

¿El Lean es válido para cualquier proceso de fabricación?

Ya hemos llegado a la conclusión de que sólo en producción despliega el Lean todo su potencial, como es lógico, pues ha sido desarrollado en este ámbito. Es habitual y muy pertinente preguntarse si se puede aplicar la metodología a cualquier proceso de fabricación.

Como sabemos, el Lean surgió en el sector de automoción y es allí o en sectores parecidos (auxiliar de automoción, maquinaria, electrónica, etc.), donde tiene mayor efecto. En cambio, en una industria química o textil no es tan evidente que se pueda desarrollar la totalidad de la metodología, lo que no quita que dichas industrias no sean susceptibles de ser mejoradas ni que muchas técnicas Lean no puedan encajar en sus procesos.

Para responder de una forma adecuada, podemos decir que más aplicable será el Lean cuanto más se cumplan las características siguientes:

El proceso en cuestión, aunque sea con un stock controlado, debe poder funcionar JIT. En la práctica esto se traduce a que pueda existir una cadencia de producción estable (tiempo de ciclo) a partir de la demanda. Dicha demanda debe ser lo más predecible posible y sin variabilidad en el suministro de las materias primas.
La producción mejor si es discreta, es decir, unidades físicas, observables y no, por ejemplo, líquidos que van por tubería. En este caso, tan pronto como el líquido se vierte en un recipiente ya es mucho más susceptible de que se le aplique la metodología, al ser el envase una unidad tangible que se manipula.
La producción conviene que tenga algún componente manual teniendo en cuenta que el Lean trata fundamentalmente con la interacción entre máquinas, personas y materiales. Un proceso totalmente automático, por definición, tiene menos mejora organizativa.
La producción tiene que ser lo más repetitiva posible porque la definición de un estándar tiene sentido si el procedimiento diseñado se va a repetir con una cierta frecuencia. En el caso de la fabricación de pocas unidades o, en el límite, de una sola, se trata más de un ejercicio de gestión de proyectos que no de reingeniería ya que ésta se basa en la mejora de lo existente.

Cualquier proceso de fabricación se puede mejorar pero hay algunos de ellos que son más propicios para la aplicación del pensamiento y las técnicas Lean.

¿El Lean es válido para cualquier proceso?

El Lean se ha aplicado con mucho éxito en procesos de producción. ¿Qué sucede en otros ámbitos?

Ya sabemos que el Lean nace en la fábrica. A partir de ahí, se ha exportado, primero a todas las áreas de la cadena logística, segundo a otras funciones de la empresa industrial y, finalmente, a otro tipo de negocios o servicios públicos y privados.

Recordemos que el Lean se basa en el JIT. ¿Este concepto es aplicable a, por ejemplo, un hospital?

En una primera reflexión podríamos contestar afirmativamente si nos imaginamos al paciente como el producto en curso al que se le va añadiendo valor en todo momento, sin esperas intermedias.

El problema es que un paciente es algo mucho menos estándar que un producto y en Urgencias, como su propio nombre indica, no será fácil prever la demanda. Por todo ello, es complicado cuadrar los tiempos y que los pobres enfermos no tengan que esperar.

Está claro que en un hospital, como en cualquier organización, se puede aligerar el trabajo, eliminar papeleo, dimensionar el personal, repartir adecuadamente las tareas, etc. pero esto es una reingeniería clásica de toda la vida, no es específicamente Lean.

Además, en este caso, el verdadero valor añadido, la verdadera satisfacción del cliente, viene determinada especialmente por la calidad del servicio (el trato personal del médico, la comodidad durante la consulta y, sobre todo, la eficacia del tratamiento) más que por la calidad del proceso. Una espera puede ser molesta, pero lo verdaderamente molesto es la úlcera.

¿Aplicaré un procedimiento para contestar e-mails y evitar que se acumulen en la bandeja de entrada? ¿Una célula de trabajo para minimizar desplazamientos en la oficina? ¿Un procedimiento para estandarizar los cambios de actividad en un departamento de soporte?

Ya vemos que es algo forzado pero, claro, habría que buscar analogías para todo si pretendemos que el Lean sea realmente una metodología universal. Quizás es mejor llamar las cosas por su nombre y así evitar que el Lean se convierta en una etiqueta que se aplica a cualquier mejora de procesos para darle un toque de excelencia.

La realidad es que el Lean nos puede ayudar en todo, incluso en nuestra vida cotidiana, pongamos por caso “la cocina Lean”: se pueden tener claros los tiempos del proceso, trabajar en paralelo, utilizar los medios adecuados, minimizar desplazamientos o dobles manipulaciones pero quizás no sea necesario escribir un manual sobre Lean Cooking. Y recordar nuevamente que todas las mejoras de proceso quedan supeditadas a la calidad de la ejecución: lo importante es el sabor de la comida, no tanto que podamos tardar 2 minutos más o menos en preparar la cena.

Utilicemos las enseñanzas del Lean para nuestro día a día en cualquier área. Es probable que un proceso indirecto tenga mucho más margen de mejora que uno directo pero no es necesario obsesionarse en replicar todo el contenido que el Lean ha desarrollado en fábrica.

El Lean: ¿un método exclusivo?

Por su propia publicidad, el Lean se vende como un sistema rupturista con las formas de fabricación tradicional. ¿Es esto realmente así?

En parte sí y en parte no. Buena parte de los principios Lean son una herencia de metodologías anteriores como el taylorismo o el fordismo. Por este motivo fundamental y también porque el sistema de Toyota se empieza a desarrollar en los años cincuenta, no es muy serio, a estas alturas, vender el Lean como algo innovador.

Así pues, no es muy prudente presentarse en una determinada compañía y decir que hay que empezar a aplicar el Lean ya que la inmensa mayoría de las empresas ya habrá puesto en práctica buena parte de sus principios y herramientas aunque sea bajo otras siglas.

Más que un método exclusivo, la realidad es que el Lean ha terminado siendo el estadio final al que ha llegado la reingeniería de procesos con una recopilación de todo lo que ha dado de bueno la disciplina desde sus orígenes. Y ahora algunos pretenden ir más allá con Lean 6-Sigma, World Class Manufacturing, Agile Manufacturing, etc. Tendrán alguna vuelta de tuerca más pero siempre siguiendo una misma línea evolutiva.

Vamos a replantear la pregunta de otra forma: al implantar medidas Lean, ¿estamos aplicando el sentido común o quizás vamos en su contra y, por lo tanto, haya revertir las prácticas habituales?

Nuevamente, no se puede responder de forma categórica. En realidad, el Lean, lo que más tiene de sentido común es lo que hereda del pasado. En cambio, la reducción de los lotes de producción para una máxima flexibilidad puede resultar contrario a lo que estamos acostumbrados, es decir, el JIT, la aportación fundamental del Lean, en realidad, no responde a la lógica tradicional.

El Lean propone pues recorrer ese camino menos intuitivo pero de forma progresiva con una mentalidad de mejora continua real, es decir, que el nuevo diseño que se plantee va a tener que demostrar económicamente que sus resultados son mejores que la situación de partida, si no, hemos trabajado en balde.

El verdadero sentido común es pues la mejora del proceso y algunas medidas Lean podrán resultar poco corrientes, pero en ningún caso deben resultar poco rentables.

¿Qué es el Lean?

Para contestar a esta pregunta consultemos, en primer lugar, un diccionario inglés-español. En su acepción como adjetivo, Lean significa “magro” y más concretamente “sin exceso” o “con poca proporción de grasa”.

Esta palabra fue la escogida por los observadores americanos para describir lo que estaban viendo en las fábricas de Toyota, que funcionaban con un método propio: el TPS (Toyota Production System) basado en el JIT (Just In Time): producir lo que se necesita, cuando se necesita y en las cantidades que se necesita.

El Lean es entonces la producción con poca grasa, entendida ésta como algo sobrante en referencia directa a un elemento físico: el stock y, especialmente, al stock en curso o WIP (Work In Process).

De este modo, por definición, el stock es el principal enemigo del Lean. Se considera que la generación de inventario es el resultado de un sistema productivo ineficiente y la respuesta que tiene la organización cuando no sabe o no quiere resolver los problemas de base.

Vamos a poner algunos ejemplos. Supongamos que en mi fábrica se da lo siguiente: 1) errores de planificación, 2) máquinas con muchas averías, 3) tiempos de preparación elevados, o, 4) procesos no integrados. Vamos a ver qué papel juega el stock en cada uno de estos casos:

Si me equivoco planificando, no dispongo de una buena previsión de la demanda o tengo muchas urgencias, tener stock de todo el surtido me permite servir sin roturas
Lo mismo sucede con las averías. El stock permite seguir sirviendo sin necesidad de que la máquina esté operativa
Si los tiempos de preparación son muy elevados, no podremos cambiar de referencia muy a menudo para no pasar más tiempo cambiando que produciendo. Por este motivo, no se fabrica el tamaño de lote del cliente sino un lote mucho mayor, generando stock
Si los procesos no están integrados, es decir, conectados físicamente, irremediablemente vamos a generar stock entre ellos

Lo que propone el Lean es ir a la causa raíz del problema y no trabajar con stock como parche o como resultado, es decir, resolver todas las ineficiencias de base que hemos visto.

Esto se dice muy rápido pero puede que las medidas a aplicar no sean económica o técnicamente realizables. El Lean nos marca unas directrices pero no hay que volverse loco y aplicarlas a rajatabla sino valorar las soluciones y contrastar su viabilidad en la práctica.

Acerca de LeanKin

Bienvenidos a nuestro blog donde esperamos que encontréis reflexiones interesantes y compartir conocimiento.

Después de 15 años trabajando como consultores en mejora de procesos y ante toda la oferta de distintas empresas que prestan servicios semejantes, ¿qué nos lleva a crear nuestra propia marca?

Entendemos que llevar a cabo nuestras propias ideas ya es de por sí algo positivo y, aunque sea por un exceso de vanidad, uno siempre tiene la sensación de que trabaja mejor que los demás.

Qué duda cabe que hay buenos profesionales en el sector pero también se percibe en el ambiente la sensación de un cierto desprestigio de la consultoría debido experiencias negativas que obtienen los clientes, muchas de ellas seguramente debidas a alguna de las siguientes malas artes.

Una Consultoría tradicional tiende a:

Vender excelencia empresarial cuando el proyecto lo realizan personas concretas, en su mayor parte, júniores no necesariamente motivados
Vender grandes proyectos cerrados cuyo desarrollo depende de decisiones intrínsecas al trabajo desconocidas de antemano
Prometer resultados muy atractivos pero difícilmente conseguibles y sin un análisis de base que los demuestre
Ser arrogante y anteponer los dogmas de la metodología e ideas preconcebidas a la particularidad de cada caso
Realizar proyectos llave en mano con poca participación del personal interno

Desde LeanKin, vamos a intentar solucionar estas cuestiones del siguiente modo:

Consultores vocacionales con más de 10 años de experiencia
Preferencia por proyectos sucesivos de alcance reducido
El comercial y el consultor de campo son la misma persona
Soluciones a medida, nunca copia-pega de otros proyectos
Humildad, ganas de aprender y trabajo en equipo
Proyectos con fuerte liderazgo interno y dinámica PDCA

En resumen, queremos ofrecer un servicio más transparente, más flexible, más amable, más competitivo. ¡Todo son ventajas! ☺

¿Qué os parece?

Archivo de categoría Manuales Lean