Hemos planteado un primer proyecto piloto de unos pocos meses para empezar a obtener resultados. Siempre se menciona que las mejoras Lean son de bajo coste. En el caso de procesos semi-automáticos ante un ejercicio PDCA, estas medidas organizativas irán encaminadas, básicamente, a la estandarización de operaciones frecuenciales durante la producción, la reducción de tiempos de preparación y una reorganización del puesto de trabajo para esos fines.
A medida que se incrementa el grado de automatización y con un objetivo de incremento de la eficiencia, algunas de las soluciones deberán tener un cierto componente técnico, por ejemplo:
- Resolución de problemas crónicos de las máquinas
- Análisis causas raíz de averías y posibles soluciones preventivas
- Sistemas de control visual o mecanismos a prueba de errores para reducir microparos o el tiempo de reacción a éstos
- Análisis de los movimientos mecánicos y mejora de la sincronización entre automatismos
- Mejoras en los medios de producción: utillajes, herramientas, etc.
De este modo, el foco de un proyecto Lean no son tanto las mejoras estrictamente organizativas sino aquellas que tengan un retorno de la inversión aceptable y, puestos a pedir, cuya implantación se pueda producir dentro del calendario fijado.
Con una organización en marcha y múltiples otros frentes abiertos, será necesario convencer a los responsables de la necesidad de una gestión de estas pequeñas inversiones cuanto antes, teniendo en cuenta plazos de proveedores, el tiempo de instalación, de formación a los operarios, etc. porque el tiempo apremia.
También hay que tener en cuenta que, para que un planteamiento “organizativo” tenga éxito, es casi imprescindible vestirlo con estas pequeñas mejoras técnicas. El impacto visual del antes y el después es fundamental y, si se limita a un mero movimiento de las máquinas y herramientas viejas que tenemos sin ningún tipo de inversión, el efecto psicológico del cambio será mucho menor.
El objetivo debería ser que, en el plazo del proyecto, se hubieran podido implantar alrededor de la mitad de las propuestas acordadas. Luego, el proyecto se termina, pero la mejora continua sigue. De hecho, posibles departamentos de mejora o ingeniería de procesos dentro de las empresas, deberían encargarse de completar y ampliar el plan de acciones.
Además, lo habitual es que la iniciativa piloto no sea una experiencia aislada ya que este primer ejercicio nos va a pedir siguientes actuaciones tanto en esa área como en las demás. Resulta habitual ir concatenando varios proyectos cortos que van surgiendo casi por generación espontánea, pues nos vamos a dar cuenta de que para llevar a cabo algunas de las mejoras diseñadas, necesitamos atacar otras secciones y, así, sucesivamente. Así pues, una primera experiencia Lean pueden ser unos pocos meses pero el “proyecto global Lean” es permanente.
En procesos semi-automáticos ya integrados en línea, con una lógica más o menos Pull y, seguramente, con un sistema de indicadores ya en marcha, es preferible adoptar una metodología más ágil puesto que no se requiere un gran rediseño del proceso sino más bien la resolución de problemas concretos.
El planning no deja de ser una declaración de intenciones para minimizar desviaciones. No tiene mucho sentido un Gantt con la secuencia y días exactos de cada actividad ya que, a los dos días, habría que rehacerlo por completo. Lo más realista y honesto de inicio es definir unos primeros plazos macro e irlos corrigiendo al final de cada fase. Para un proyecto típico de tamaño mediano, podríamos estar hablando del siguiente orden de magnitud de dedicaciones:
Previo al proyecto o como primera actividad, se requiere una toma de datos exhaustiva que nos permita un buen conocimiento del punto de partida. A partir de ahí, vamos a distinguir dos metodologías de proyectos:
Capacidad, eficiencia y/o productividad son los principales indicadores y objetivos de un proyecto Lean. Sin embargo, algunos trabajos también pueden ir orientados a otros parámetros o que algunos de éstos, cuanto menos, aparezcan como mejoras adicionales que contribuyen al éxito de la iniciativa:
Un incremento de productividad, es decir, la reducción de costes, conviene siempre a la empresa, mientras que un incremento de producción dependerá de las perspectivas de crecimiento. Sin embargo, en un escenario de contracción también se pueden llevar a cabo proyectos de incremento de capacidad y eficiencia con el objetivo de reducir horas de fabricación y, así, reducir turnos (personas en última instancia).
El planteamiento dependerá de la situación en la que se encuentre la empresa. Si se prevé un escenario de crecimiento, optará por un proyecto de incremento de capacidad y/o eficiencia. Si las perspectivas no son tan buenas, el proyecto irá orientado más bien a un incremento de productividad vía reducción de costes. Vamos pues a definir estos indicadores y las características del proyecto en cada caso:
Un proyecto es un acontecimiento único y, como tal, está sometido a un elevado grado de incertidumbre en sus especificaciones: dedicación, resultados, incluso los objetivos pueden cambiar y habría que adaptarlos a medida que se va profundizando en el análisis.
A diferencia de la productividad o la eficiencia donde utilizaremos fórmulas y obtendremos un valor numérico, la flexibilidad es un concepto más cualitativo. Generalmente se suele considerar que un proyecto Lean incrementa la flexibilidad en planta pero esto será cierto en función del punto de partida.
Para terminar con estas reflexiones en torno al stock, es importante poner de manifiesto que, en realidad, la mayoría de proyectos que se hacen bajo el paraguas Lean no tienen como objetivo prioritario la reducción de stocks sino que ésta se considera como una mejora adicional, en el caso de que se produzca, que no siempre.