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Clasificación terminología Lean: principios y técnicas

El Lean se puede definir como un paraguas que abarca un conjunto de principios y técnicas sin que exista una lista oficial de toda esta terminología ni tampoco su clasificación en categorías. La distribución que nosotros proponemos es la siguiente:

4 principios básicos tales y como se presentan en el manual de referencia “Lean Thinking”:

  • Valor añadido: identificación de la utilidad dividido por el coste de un producto y de sus operaciones
  • Flujo: el producto en curso avanza de un proceso al siguiente sin stocks intermedios
  • Método Pull: el proceso posterior define el momento y la cantidad a entregar del proceso anterior
  • Mejora continua: dinámica progresiva para seguir obteniendo ganancias

5 principios adicionales como conceptos transversales a toda la metodología:

  • Medición: acudir a la fuente para obtener datos por uno mismo
  • Estandarización: definición de parámetros y procedimientos de operación óptimos
  • Nivelación: establecer a lo largo del tiempo una carga de trabajo constante
  • Control visual: sistemas para advertir incidencias y reducir los tiempos de resolución
  • Calidad en origen: identificar los defectos cuando se producen para asegurar producto OK en todo momento

Y, finalmente, 6 técnicas que, respecto a los principios, tienen un mayor contenido y que pueden considerar metodologías en sí mismas:

  • Mapas de proceso: herramientas gráficas para documentar los procesos
  • Cuadro de mando (OEE): panel de indicadores del proceso de estudio en los que destaca el control de la eficiencia
  • Kanban: sistema para garantizar el método Pull en procesos que no se pueden conectar en flujo
  • 5’S: aplicación progresiva de 5 acciones basadas en el orden y la limpieza para incrementar la productividad en los puestos de trabajo
  • TPM: programa para mejorar la eficiencia de las máquinas basado en potenciar el mantenimiento preventivo
  • SMED: reducción de los tiempos de cambio de referencia para incrementar la disponibilidad y flexibilidad de las máquinas

El especialista Lean debe dominar este conjunto de herramientas para poder recurrir a ellas cuando se requiera en un proyecto de reingeniería.

PDCA: 4) Act

Una vez implantadas las distintas medidas nos falta todavía el último paso: Act, que consiste en evaluar la eficacia de las soluciones. Si la línea evoluciona según lo esperado:

  • Se dan por buenos los nuevos métodos y se incorporan a los estándares de trabajo
  • A medida que vamos implantando hay que repasar el plan de acciones para asegurarse de que las mejoras aún no implantadas siguen siendo vigentes en el nuevo escenario o si exigen alguna modificación
  • Siguiendo el principio de reducir los plazos de implantación y, aunque no sea nuestro foco de estudio, se puede aprovechar para replicar las mejoras sencillas homologables en otras líneas o máquinas similares
  • Las observaciones en planta durante la implantación del piloto pueden servir para ir analizando con mayor detalle las demás líneas y siguiendo su eficiencia, de modo que aprovechamos para lanzar la dinámica PDCA a otras áreas
  • Es el momento también de plantearse ampliar el alcance a todo el flujo: procesos anteriores y posteriores, así como mejoras en la cadena logística: aprovisionamiento, planificación, almacén, etc.

En el caso de que no se produzcan los resultados esperados:

  • Salvo pequeños ajustes, la aparición de desviaciones importantes debería suceder en el menor de las veces puesto que nuestro análisis-diseño ha sido suficientemente exhaustivo
  • Dado el caso, habrá que volver a una segunda fase de análisis para entender qué ha podido fallar del diseño propuesto, por qué no se consiguen las mejoras y proponer medidas alternativas
  • En cualquier caso, para mantener los resultados e ir mejorando con nuevas aportaciones, el ciclo debe mantenerse funcionando indefinidamente, de acuerdo con el principio de mejora continua

Para dar a conocer a todos los niveles el contenido y metodología del proyecto, puede resultar conveniente la creación y publicación en el panel del proyecto de un documento que refleje la actividad del ciclo PDCA. Para ello, existe un formato más o menos estandarizado que se imprime en A3 y que contiene los objetivos, el punto de partida, los principales problemas diagnosticados y las soluciones propuestas.

En el panel informativo podemos colgar también el propio plan de acciones actualizado periódicamente según vamos completando las fases del PDCA. Merece la pena resaltar aquellas acciones con una mayor contribución al incremento de la eficiencia y/o con un mayor impacto visual antes-después mediante la publicación específica de un documento gráfico explicativo, todo ello dentro del contexto del plan de comunicación.

PDCA: 2) Do & 3) Check

El segundo paso, Do, consiste en:

  • Llevar a cabo las acciones acordadas. En las reuniones de brainstorming las habremos ido asignando a los distintos responsables que deberán implantarlas en el plazo acordado
  • Algunas medidas serán relativamente sencillas y de rápida implantación, por ejemplo, la posición de una fotocélula o de un poka yoke mecánico puede modificarse inmediatamente y ajustarse posteriormente por el método de prueba y error
  • Otras acciones tendrán un plazo de implantación más largo ya que requerirán un cierto diseño. En este caso, la metodología Lean es partidaria de plantear varias alternativas, estudiarlas detalladamente y optar por la mejor solución coste-beneficio
  • La dinámica PDCA tiene preferencia por las acciones con plazos cortos recordando el octavo despilfarro: el tiempo entre la detección e implantación de las mejoras. El tiempo de diseño será el necesario pero una vez definida la solución final, hay que ponerla en marcha rápidamente
  • Para ello hay que lanzar las posibles inversiones cuanto antes puesto que normalmente son éstas las que marcan los plazos. El objetivo debería ser que algunas de estas medidas más complejas puedan estar implantadas dentro del plazo del proyecto ya que favorecen la gestión del cambio
  • Algunas de las acciones pueden requerir un paro en la fabricación que deberá ser planificado, generando con antelación el stock equivalente si fuera necesario
  • A medida que vamos implantando, pueden cambiar los estándares, lo que implica modificar los procedimientos o dar las consignas pertinentes a los operarios

El tercer paso, Check, consiste en:

  • Comprobar que se cumplen los plazos de implantación. En las reuniones de equipo, los dinamizadores van planteando nuevas mejoras y controlando la evolución del plan de acciones
  • Asegurarnos que las mejoras se implantan según lo diseñado, que las soluciones técnicas funcionan correctamente y que los operarios trabajan en sintonía con los cambios introducidos
  • En la implantación probablemente habrá que hacer algunos ajustes en parámetros de máquina o en los procedimientos manuales, por lo que es una fase también intensiva en observaciones
  • Verificar la respuesta de los indicadores de la línea: eficiencia y otros posibles parámetros específicos

PDCA: 1) Plan

El PDCA es la dinámica propia de la mejora continua donde un equipo multidisciplinar se dedica, de forma sistemática y cíclica, a las siguientes tareas:

  • Plan: Analizar problemas y proponer medidas correctoras
  • Do: Implantar soluciones
  • Check: Verificar resultados
  • Act: Estandarizar o replantear

Esta metodología se utiliza también en los llamados eventos Kaizen, cuyo objetivo es hacer un esfuerzo intensivo de unos pocos días para resolver un problema concreto y conseguir quick wins.

En un proyecto, la fórmula es la misma si bien el alcance es más amplio, por lo general, toda una línea de producción. El primer paso: Plan, consiste en:

  • Delimitar el foco de estudio. Se debería elegir, en el mejor de los casos, una línea de alto volumen con ganancias potenciales (baja eficiencia) y que pueda presentar problemas de falta de capacidad
  • Definición y seguimiento de un indicador de referencia, preferentemente el OEE, si bien para algunas medidas conviene usar un parámetro más concreto de la operación a mejorar
  • Acudir a la fuente y observar el proceso durante varias horas cubriendo los distintos turnos y equipos de trabajo (incluyendo visitas por la noche, si hubiera tercer turno) durante algunos días para familiarizarnos con las operaciones, el producto, las máquinas y las personas
  • Ir recogiendo las incidencias que van surgiendo y pensar en posibles soluciones. En este punto es fundamental comentar las impresiones con el personal de planta (operarios y encargados) para entender bien la problemática
  • Centraremos la atención especialmente en: operaciones de no valor añadido, cuellos de botella, velocidades reales vs. estándar, microparadas repetitivas, marchas en vacío, falta de materiales, generación de mermas y el tiempo de reacción a los paros. Aunque sea de forma estimada, habrá que cuantificar el impacto de estas pérdidas de eficiencia
  • Durante las observaciones, es conveniente llevar a cabo nuestros propios cálculos de eficiencia para contrastarlos con los datos históricos que se obtienen del sistema o que se registran en formato papel. Si hubiera discrepancias, habría que corregirlas para lograr la necesaria coherencia entre lo que realmente sucede y la información resultante
  • Después de unos cuantos turnos de observación, empezaremos a entender bien el funcionamiento de la línea y las causas de los problemas. Es a partir de este momento cuando debemos empezar a plantear soluciones organizativas o técnicas de bajo coste al equipo de trabajo. En sesiones periódicas de brainstorming, vamos confeccionando el plan de acciones con responsables y plazos. Ya desde la primera reunión se puede lanzar la dinámica PDCA con las primeras acciones a implantar

Mensajes para la gestión del cambio

Diversas fuentes hablan de los Mandamientos Lean si bien no hay una lista oficial. Presentamos a continuación un decálogo personalizado y comentado. Algunos de estos mensajes se pueden utilizar para la gestión del cambio:

  1. Hay que ver el cambio como una oportunidad para mejorar: transmitir que el proyecto va a suponer una mejora de procesos pero también de las condiciones y medios de trabajo
  2. Las razones históricas no pueden condicionar el futuro: hay que fomentar la creatividad y la innovación sin olvidar el punto de partida, las limitaciones actuales o esfuerzos de reingeniería anteriores que nos deben servir para valorar la introducción de otros métodos, herramientas, tecnologías, etc.
  3. No hay que buscar excusas, hay que buscar soluciones: pensar en positivo y no rendirse a las primeras de cambio, afrontando las resistencias sabiendo que algunas de ellas pueden ser restricciones a incorporar al diseño
  4. Plantearse el problema es el primer paso hacia la solución: con la convicción de que los problemas dan ideas, se trata de afrontarlos en lo que es el inicio de la dinámica PDCA
  5. Hay que preguntarse las causas de los problemas, y las causas de las causas: se corresponde con la técnica de los 5 porqués. No se trata de llevar a cabo un análisis superficial del problema y aplicar un remedio paliativo sino de encontrar la causa raíz, para ser capaces de solucionar definitivamente los problemas crónicos.
  6. Un conjunto de personas tiene más ideas y mejores que una sola: resume el concepto de brainstorming y la voluntad de trabajar en equipo para participar del diagnóstico y las soluciones
  7. Siempre se puede mejorar, no hay cota para la mejora: resume el concepto de mejora continua, el cuarto principio básico de la metodología Lean
  8. Se pueden conseguir grandes mejoras sin grandes inversiones: se refiere a la preferencia de la metodología Lean por las medidas organizativas y por la existencia de quick wins
  9. Hay que implantar rápidamente las buenas ideas: se corresponde con tratar de reducir uno de los despilfarros adicionales: el tiempo que transcurre entre la detección y la implantación
  10. Las implantaciones parciales pueden ser positivas: muy en sintonía con el precepto anterior, considera que es mejor llegar a un 50% de la mejora en poco tiempo que conseguir el 100% en años. Sin embargo, cuidado con las implantaciones parciales que persiguen beneficios a corto plazo sin tener en cuenta posibles repercusiones a largo. El Lean es una metodología integral que se debería desplegar en su totalidad, aunque sea en fases sucesivas

Plan de gestión del cambio

Además del equipo de trabajo, formado por el dinamizador, el técnico de procesos, el director de planta, el encargado y los operarios de la sección de estudio, conviene definir también un Comité de seguimiento del proyecto que incluiría, adicionalmente, a los distintos responsables, mínimo: producción, planificación, calidad y mantenimiento.

Este Comité se debería reunir con una periodicidad semanal. El objetivo no es una presentación pasiva del avance del proyecto sino una verdadera involucración de los participantes.

Por ejemplo, en el desarrollo de una dinámica PDCA, estas reuniones sirven para someter a brainstorming las sugerencias de mejora y seleccionar las mejores propuestas para la elaboración continua de un plan de acciones con responsables y fechas. Seguro que los directores de producción y mantenimiento, o personas en las que ellos puedan delegar, tienen varias de estas tareas asignadas.

Gracias a la constitución de un equipo multidisciplinar como éste, se eliminan las barreras departamentales con los siguientes objetivos:

  • Se muestra la complejidad del proyecto en todas sus facetas a todos los participantes
  • Se eliminan las excusas del tipo “eso no es asunto mío” o “la culpa es del otro” ya que ahora los problemas son comunes a todo el equipo
  • Se dispone de un objetivo concreto para todos los implicados: mejorar los indicadores definidos, a partir de los cuales nos medimos todos

Además de las reuniones semanales, otras actividades de gestión del cambio a realizar con los miembros del Comité son las siguientes:

  • Breves entrevistas personales. Conviene tener una charla informal previa con todo el personal involucrado para informar del proyecto, invitar a participar y recibir una primera impresión ya de inicio
  • Presentación de lanzamiento abierta, idealmente, a toda la plantilla, para presentar objetivos, alcance y planificación del proyecto. La comunicación de las tareas a realizar es fundamental para que cuando el equipo operativo aparezca en planta se sepa su cometido
  • Sesión de formación especialmente enfocada a los principios y técnicas Lean a desarrollar, incluyendo el PDCA como metodología de trabajo
  • Presentación de final de fase. Al final del análisis y del diseño se puede plantear una sesión más exhaustiva para repasar el estado del proyecto
  • Panel informativo del proyecto: disponer de un tablón en una zona visible donde publicar contenido del proyecto: evolución de los indicadores, medidas implantadas, sistema de sugerencias, etc.

La gestión del cambio

En un entorno cada vez más inestable, la empresa debe estar en una evolución constante. Esta necesidad de estar continuamente cambiando puede ser una situación nueva para personas acostumbradas a hacer las cosas siempre de la misma forma, suscitando unas resistencias al cambio, que suelen generarse normalmente debido a tres causas principales:

  • El cambio es desconocido, de tal forma que constituye una amenaza para los que se ven implicados
  • El cambio pone a prueba el estatus actual, desafiando el equilibrio, los métodos utilizados y quienes los diseñaron
  • El cambio suele conllevar más trabajo, especialmente en la etapa de transición, y también un proceso de aprendizaje que puede resultar tedioso

Quizás no todo el mundo quiera, a priori, cambiar, pero todo el mundo debería querer mejorar. Esto implica que tras el cambio, la situación de todos los implicados tiene que ser mejor que antes, lo que significa no tan solo actuaciones en los procesos sino en las condiciones de trabajo.

Las resistencias al cambio muchas veces se deben por falta de información. La peor estrategia posible es no ir de cara y ocultar los verdaderos objetivos. También puede haber individuos reacios por la inseguridad que les supone la falta de determinadas competencias. Así pues, vía comunicación y formación, ya estamos a la mitad del camino. Para las personas que aún estén recelosas, hay que fomentar la participación, el trabajo en equipo, etc.

El cambio tiene pues un componente emotivo. Los factores emocionales se pueden recopilar de la misma forma que los operativos, aunque sea de forma cualitativa. Algunas iniciativas en este sentido son:

  • Identificar las distintas resistencias antes de empezar a plantear el cambio y tratar de minimizar su impacto, por ejemplo, ofreciendo un cambio de funciones a quien no quiera participar
  • Realizar encuestas o reuniones de grupo para obtener retroalimentación: entender dudas, preocupaciones, etc. Hay que plantear la necesidad del cambio con mensajes positivos y no coercitivos, explicando qué esperar
  • Plantear sistemas de reconocimiento asociados a la consecución de los objetivos. Comunicar en tiempo real los resultados que se van obteniendo, celebrando los éxitos y reconociendo los fracasos

No cabe duda que todas estas tareas comportan una carga de trabajo considerable que debe contemplarse de inicio. En la medida que se quiera profundizar en la gestión del cambio estas tareas no pueden recaer en el equipo operativo, debiendo existir un perfil específico, especialista en recursos humanos y relaciones laborales, que pueda aportar esa dimensión social complementaria.

El equipo de proyecto

En la fase de lanzamiento del proyecto, una de las primeras tareas debería consistir en una toma de contacto con los participantes que nos permita transmitir lo que se espera de cada uno y conocer sus posibles resistencias. La sintonía con los distintos actores nos va a permitir confeccionar mejor el equipo operativo y a identificar los esfuerzos en la gestión del cambio.

Por desgracia, demasiadas veces se empiezan los trabajos sin la necesaria comunicación y participación de los usuarios clave, de tal modo que toda la iniciativa y responsabilidad del trabajo recae sobre el dinamizador, con un potencial de desarrollo más limitado y siempre sujeto a posibles discrepancias por parte del resto que, más que como colaboradores, se limitan a funcionar como evaluadores del proyecto.

Toda la organización debe sentir el proyecto como suyo. Una iniciativa de estas características, que se le debería otorgar la suficiente entidad, no corresponde a un solo individuo, ni es “el proyecto de los consultores”, es un cometido que atañe a todos y, con este objetivo se constituye el equipo de proyecto, que debería estar formado por los siguientes perfiles.

  • El dinamizador: un especialista (interno o externo) en la gestión de proyectos, en la metodología Lean y, preferiblemente, con experiencia en el proceso de análisis. Debe ser, por un lado, una persona metódica y analítica, pero también flexible, con una mentalidad abierta y con la capacidad de mediar con todos los implicados
  • Un técnico de reingeniería de procesos interno para apoyar, especialmente, en los aspectos más técnicos. Debe saber moverse bien por la organización y servir de enlace con sus compañeros para asegurar su colaboración

Estas dos personas constituyen el equipo operativo a tiempo completo y, complementándose en las tareas diarias, desarrollarían juntas la mayor parte del trabajo pero se verían secundadas, a tiempo parcial, por:

  • El director de planta, director industrial o semejante: responsable último del proyecto y facilitador del trabajo, es decir, una persona con autoridad para asignar trabajos, resolver conflictos, establecer medidas correctoras, etc. Para ello, debe ir siguiendo el estado de los trabajos con reuniones operativas cada pocos días, para conocer los detalles y, sólo así, poder aportar soluciones
  • El encargado y los operarios de la sección de estudio, que aportan su conocimiento de detalle y su punto de vista según la experiencia diaria. Son los responsables de mostrar el proceso, sugerir mejoras y deben participar en el diseño de las soluciones. Su complicidad y motivación son fundamentales ya que son los futuros ejecutores de las mejoras. Hay que prestar atención a los resistentes ya que las personas que expresan dudas son especialmente sensibles para detectar puntos débiles y nos pueden permitir mejorar el enfoque y conseguir mayores consensos

Sobre los objetivos del proyecto

Ya hemos visto que para una buena especificación de las características del proyecto se requiere de un estudio preliminar de ciertos aspectos. Del mismo modo que se produce una notable incertidumbre en la determinación de la duración del trabajo, precisar los resultados que se van a conseguir también resulta complejo.

La realidad es que al principio del proyecto no se dispone de los suficientes inputs como para calcular con garantías un valor determinado. Por desgracia, la toma de datos inicial no siempre es suficientemente exhaustiva y se limita a intuir si hay ganancias potenciales.

De ser así, se establece un determinado objetivo, por ejemplo, incrementar la productividad de una determinada sección. Habría que poner una cifra pero, incluso en el caso de escoger un rango o una cota mínima, del tipo «incremento de productividad > 20%«, no deja de ser una declaración de intenciones.

En cuanto a la cifra a escoger, hay quienes prefieran marcarse un objetivo ambicioso. Quizás haya que pecar de conservador y se cree que se puede alcanzar un 30%, mejor dejarlo en > 20%, siempre y cuando con esta rebaja el proyecto siga siendo atractivo.

Si somos demasiado agresivos y nos comprometemos a un 30% y luego sólo se obtiene un 20%, estrictamente, habremos fallado, aunque el 20% alcanzado pueda ser un resultado espectacular. Luego, está claro que, independientemente del objetivo que nos hayamos marcado, al entrar en materia trataremos de obtener el máximo, por lo que la cifra de inicio debería ser meramente una referencia.

Lo ideal sería poder actualizar los objetivos a medida que transcurre el trabajo, especialmente si planteamos proyectos por fase, tal y como se ha sugerido anteriormente. El nivel de detalle al que hayamos podido llegar en cada uno de los pasos obligará a un mayor o menor grado de ajuste en la fase siguiente. Por ejemplo, un diseño a alto nivel implica mayor trabajo de rediseño en la implantación. En cualquier caso, será más agradecido revisar objetivos al alza que a la baja.

Además del potencial de mejora y del éxito de las soluciones desarrolladas a lo largo del proyecto, los resultados también pueden diferir en buena medida por una serie de factores críticos de éxito, tales como:

  • El patrocinio de la dirección. Apoyo a modo de facilitadores y capacidad para resolver conflictos
  • La implicación y convencimiento de los líderes internos
  • La disponibilidad de los usuarios clave para participar en el desarrollo e implantación del plan de acciones
  • La recepción más o menos favorable de los operarios a trabajar según lo establecido

Parece evidente, pero el proyecto tiene que llegar hasta la fase de implantación. Si todo queda en un informe que se archiva en una carpeta, lo único que hemos hecho es perder tiempo y dinero, lo cual supone una desmotivación para todos.

Plazos de análisis: estado de los datos e intensidad de las observaciones

La fase de análisis suele ser la más larga del proyecto. Las dos variables que más suelen influir son el estado de los datos y el tiempo destinado a observar en planta.

En cuanto a la información que requerimos, tales como tiempos de ciclo, de operaciones manuales, eficiencias de línea, ABC de averías, tiempos de cambio, etc. puede suceder que el dato:

  • No se esté calculando: no existe
  • Exista pero en formato papel
  • Exista pero en un soporte informático más o menos amigable

En uno u otro caso el tiempo necesario para, por ejemplo, construir un punto de partida puede diferir considerablemente. Luego está también la calidad del dato. La misma información obtenida de dos fuentes puede no coincidir: distintos valores, distintos códigos para los mismos artículos, errores, omisiones, imprecisiones, valores no actualizados, etc. Deberíamos tener estas cuestiones diagnosticadas de inicio para un correcto dimensionamiento y evitar sorpresas a mitad del análisis.

En función de la fiabilidad del dato, habrá que ir a medirlo in situ. Siempre es recomendable obtener la información por uno mismo pero no es lo mismo tener que verificar algunos datos que partir de cero, especialmente en procesos de elevada carga de trabajo y lead-time.

El plazo destinado a observar dependerá también del grado de homogeneidad del proceso, en cuanto a número de referencias y las diferencias que puedan presentar entre ellas. Una determinada referencia puede ser suficientemente representativa del resto o no. Otro factor que influye es la repetitividad del proceso de estudio. No es lo mismo que una máquina trabaje tres turnos en continuo que sólo un día a la semana.

No sólo hay que considerar el tiempo de observación sino que luego hay que pasar los datos a limpio, compararlos con la información disponible, etc. Si hay varias personas implicadas, habrá que homogeneizar formatos, poner en común los archivos, las conclusiones, etc.

Para realizar un seguimiento de indicadores, es habitual dedicar una buena parte de la fase de análisis a crear u optimizar y mantener la captura de información, una actividad cuya duración también depende del estado de los datos.

Tanto si trabajamos con Excel como con programas a medida, hay que prever el tiempo de introducción de los partes de producción, una tarea que comporta una considerable carga de trabajo que habrá que terminar delegando al cliente, un esfuerzo que se justifica solamente si todo ello desemboca en la gestión de datos fiables encaminados a la toma de decisiones.

Lo ideal es disponer de un sistema MES (Manufacturing Execution System), que conecta los PLC de las máquinas con el sistema de información. Sin embargo, la captura automática no nos exime a los analistas entender el proceso de extracción de datos y cálculo de indicadores para adecuarlos a nuestro análisis.

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