Manuales Lean – Página 2 – Consultoría orientada a la mejora continua

Más principios Lean: 2) Nivelación. b) ¿Takt-time variable?

En el óptimo dispondríamos de variables del takt-time constantes para un tiempo de ciclo estable que nos permitiría fabricar JIT sin stocks. La realidad es bastante más compleja por las siguientes razones:

Demanda desconocida: especialmente en la producción contra stock, con catálogos de referencias muy amplios, ciclos de vida cortos, etc., las previsiones tienen una fiabilidad limitada
Demanda estacional: diferencias dentro de un mismo año debidas, principalmente, a condiciones climatológicas
Demanda variable debido a acciones de marketing: publicidad, promociones, rebajas, etc.
A largo plazo, la demanda será siempre variable, tanto por la cuota de mercado de la empresa como el ciclo de vida de la industria. Por ejemplo, en la fase de crecimiento, las líneas van incrementando su capacidad al aumentar la producción de las referencias existentes y la incorporación de nuevos proyectos
El tiempo de trabajo disponible es conocido pero hay que tener en cuenta que en los periodos vacacionales difícilmente se podrá mantener el takt-time por falta de personal
Los distintos valores de OEE que vamos obteniendo sobre la marcha no son un problema si se mueven entorno al promedio que hayamos estimado pero sí puede resultar problemática una avería grave o una caída prolongada de la eficiencia
Finalmente, pueden existir fuerzas de causa mayor tales como huelgas, accidentes, apagones, inundaciones, incendios, etc.

Por todas estas cuestiones, surge una primera gran duda acerca de cómo mantener el Pull, con las siguientes dos alternativas:

Gestionar el impacto de todos estos factores variables y mantener un takt-time constante con la ayuda de un cierto stock
Adaptarme a la variabilidad y disponer de tiempos de ciclo (y necesidades de personal) cambiantes en el tiempo para minimizar stocks

Otra cuestión es, ante este escenario variable, qué valores considerar para el dimensionamiento de las líneas. En general, para las máquinas podemos partir del valor mensual máximo y, para las personas, de la demanda mensual promedio, ambas con un factor de seguridad, pero ¿qué valores considero exactamente? ¿Históricos, previsiones? ¿Qué periodos u horizontes son representativos?

Como vemos, esto dista mucho de ser una ciencia exacta y no hay una respuesta universalmente válida sino que, nuevamente, la solución vendrá dada a partir del análisis de cada caso particular.

Más principios Lean: 2) Nivelación. a) Introducción al takt-time

Una vez realizadas las mediciones en planta conoceremos la velocidad estándar de las distintas líneas de fabricación según sus respectivos cuellos de botella, lo que nos indica la capacidad instalada.

Este valor hay que compararlo con la demanda. Desde la perspectiva Push no hay problema ya que se fabrica a máxima capacidad pero al aplicar el Pull cambia la perspectiva: nuestro primer input será la cantidad de productos a fabricar, a partir de la cual, se dimensionan las líneas, las necesidades de materiales, la mano de obra y, en definitiva, toda la organización.

Según el Pull, al trabajar para la fase siguiente, la última es la que manda sobre las anteriores y ésta no es otra que el proceso de ventas. Esto implica producir al ritmo que marcan los clientes, estableciendo una cadencia que se calcula como el tiempo de trabajo disponible (corregido con el OEE) dividido por la demanda total durante ese tiempo.

Esta cadencia se define para cada línea de producción. Salvo pequeñas desviaciones que se pudieran ponderar, no es aceptable la aplicación de un takt-time y luego tener tiempos de ciclo distintos para referencias que pasan por una misma línea ya que supone desvirtuar el concepto y una vuelta al Push.

Seguramente la mejor opción de cálculo es partir de los días trabajados al año y multiplicar por los turnos trabajados al día, por las horas trabajadas al turno, por el factor 3.600 segundos/hora, por el OEE promedio y dividir por la demanda anual. De este cálculo se obtiene una frecuencia en segundos que es la inversa de la velocidad.

Nos encontramos con distintos grados de control interno de las variables que aparecen en la fórmula:

Donde más se puede jugar es con el número de turnos pudiendo llegar incluso hasta cuartos y quintos turnos (fines de semana)
Una mejora del OEE, con la reducción de incidencias, nos permitiría disponer de más tiempo para fabricar, incrementando el takt-time
En las horas trabajadas al turno pueden influir las paradas programadas por bocadillo o cambio de turno, susceptibles de reducir
Los días trabajados al año (sin incurrir en horas extra) vienen definidos por el calendario laboral
La demanda debe considerarse también como un input para el departamento de producción

Pese a que sea un factor exógeno, la demanda debe convertirse en un dato conocido ya que con el Pull hay que precisar las cantidades a fabricar en cada momento. De este modo, una buena previsión de la demanda se convierte en un requisito esencial de la metodología Lean.

Más principios Lean: 1) Medición. h) Sistema de incentivos

En la implantación de un posible sistema de incentivos hay que distinguir nuevamente entre el caso manual y el automático ya que, en el primero de ellos, la productividad depende casi en exclusiva del operario mientras que en el segundo caso, el output depende preferentemente de la máquina.

Aún y así, en una línea semi-automática, siendo el cometido de los operarios mantenerla funcionando en buen estado, un incentivo mensual vinculado al OEE que promueva un buen automantenimiento, el cumplimiento de estándares y una rápida resolución de microparadas para incrementar la eficiencia puede ser una buena solución.

Una prima económica por productividad tiene pros y contras. Como principales ventajas:

Tiene un cierto componente motivador y favorece la productividad
Es una buena forma de premiar, retener y atraer a los buenos profesionales
Una parte del salario se obtiene según el cumplimiento de objetivos
Es una forma de redistribuir los beneficios entre los responsables de generarlo

Como inconvenientes podemos señalar los siguientes:

No siempre será posible o, cuanto menos, sencillo determinar la productividad individual
Hacer depender el salario de un parámetro sujeto a varios factores, algunos ajenos al operario, puede no ser del todo justo
La empresa procurará revisar los estándares al alza mientras que el trabajador querrá un plus por cada esfuerzo extra, lo que puede derivar en conflicto
Exige una medición precisa y un mayor trabajo administrativo para el cálculo de salarios
Las personas desconocen el importe total de su próxima nómina y la empresa el coste de la mano de obra

Dependiendo de cada situación real, estos factores que mencionamos tendrán mayor o menor peso. Una primera opción para superar este enfoque de corte taylorista es plantear un incentivo colectivo que, en un escenario de descentralización, fomenta el trabajo en equipo y la gestión autónoma.

Una prima promedio al grupo puede no resultar si hay personas que trabajan más y mejor que otras menos implicadas en la obtención del variable, incluso puede ser desmotivador para el buen operario que, dado el caso, preferirá un sistema individualizado.

Finalmente comentar que el incentivo no tiene por qué ser económico. Pueden existir otros tipos de reconocimiento en forma de premios, distinciones, menciones, etc. En este sentido, una buena práctica es publicar los resultados por operario o por grupo en el panel informativo, vinculado o no a una gratificación. Otra forma de agradecer la colaboración del trabajador es establecer una recompensa periódica a las mejores ideas en la dinámica de un sistema de sugerencias.

Más principios Lean: 1) Medición. g) Saturación de operarios

Especialmente en aquellos operarios que trabajan contra la máquina, mediremos su saturación comparando la suma de operaciones a realizar por el operario (incluyendo frecuenciales de producción, autocontrol, limpieza, etc.) con el tiempo de ciclo de la máquina para obtener un determinado porcentaje, pongamos un 90%. Este valor nos indica el “despilfarro de espera” del operario, en este caso un 10% si quisiéramos llegar al óptimo del 100%.

Para determinar la máxima saturación del operario hay que contemplar los coeficientes de descanso que define la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y que contempla factores tales como la fatiga, las necesidades personales, trabajar de pie, levantar cargas pesadas, posturas anormales, mala iluminación, malas condiciones atmosféricas, trabajos de precisión, ruido, tensión mental, monotonía y tedio.

Cada concepto tiene su porcentaje y los valores son aditivos. Por ejemplo, según la tabla de la OIT, un hombre que levanta 15kg de peso, trabajando de pie, realizando una operación que requiere de una gran precisión y que a su vez es bastante monótona debería tener: un 4% base de fatiga, un 5% base de necesidades personales, un 2% por trabajar de pie, un 5% por levantar 15kg de peso, un 2% por un trabajo de precisión y un 1% por ser bastante monótono, por lo que el coeficiente de fatiga total sería del 19%, con lo que la saturación máxima de ese operario debería ser del 81%.

Si se hiciera el trabajo a conciencia, cada puesto tendría su propio coeficiente de descanso. Normalmente se elige un valor promedio para toda la sección o línea y se aplica por igual a todos los trabajadores, algo que tiene sentido especialmente si no hay grandes diferencias y los puestos son rotativos.

Para el cálculo de la saturación también es importante determinar si el operario realmente trabaja contra la máquina, en función de si sus operaciones asignadas se tienen que realizar forzosamente dentro del ciclo. Veamos las siguientes dos situaciones:

Un operario que, entre otras tareas, realiza cargas y descargas manuales. Se trata de operaciones dentro del ciclo de la máquina. Si ésta trabaja el operario sigue su ritmo y cuando se para, la persona también pero, al acudir a resolver el problema, está saturado en ambos casos
Ahora imaginemos un segundo operario que realiza un proceso posterior de control visual y acabado de la pieza. Contemplando la posibilidad de poder acumular un pequeño stock a la entrada, el operario no tiene que completar necesariamente la operación dentro del tiempo de ciclo ya que su intervención es independiente de la operativa de la máquina.

Admitiendo este pequeño stock tipo buffer, al segundo operario hay que saturarlo teniendo en cuenta la eficiencia de la máquina, es decir, a un tiempo de ciclo mayor, ya que cuando la máquina trabaja bien, se acumulan piezas y cuando se para, el operario recupera. Este puesto de trabajo también tiene una mayor separación hombre-máquina y puede realizar frecuenciales de más larga duración.

Más principios Lean: 1) Medición. f) Tiempos máquina

Vamos a distinguir dos casos: una máquina individual que trabaja a un tiempo de ciclo medido en segundos/pieza y una línea automática de producción masiva que puede ir a cientos de unidades/minuto.

En el caso de una línea muchas veces no es ni siquiera necesario observar ya que hoy en día es casi seguro que los PLC de las máquinas nos den el dato en tiempo real o, cuanto menos, el número de piezas procesadas. Si sólo disponemos del contador o hay que realizar un conteo físico, para obtener la velocidad, hay que cronometrar, pongamos 10 minutos, asegurarse que no ha habido ninguna incidencia en este tiempo (ya que nos interesa la velocidad “a la que se programa la máquina”) y dividir unidades por tiempo. Tenemos que apuntarnos la referencia de fabricación pero también el número de operarios puesto que la velocidad puede estar en función de ello.

En una máquina que trabaja a un ciclo corto, si los PLC no nos dan el dato, tenemos que medir el tiempo por golpe. Para ello, lo mejor es invertir primero unos minutos en familiarizarnos con el funcionamiento de la máquina y en qué momento es preferible arrancar el crono y reanudar los ciclos. También es recomendable realizar varias tomas, unas diez, y sacar una media comprobando que los valores que se van obteniendo son similares.

Normalmente, salvo paros de máquina, los tiempos de ciclo de máquina deberían ser bastante estables, salvo en algunos casos como los siguientes:

Tiempo de ciclo de una pieza NOK. Hay que tratarlo como una incidencia y descartar esta toma
Arranques de máquina. Se considera una pérdida de rendimiento. Es decir, debemos hacer el cronometraje con la máquina a velocidad de régimen
Tiempos de ciclo variables, por ejemplo, una máquina que realiza un determinado ensayo. En este caso, conviene tomar una muestra mayor para obtener un promedio representativo
Máquinas que realizan un frecuencial cada varios ciclos. Se trata de una operación que hay que identificar y prorratear en las demás mediciones
Máquinas semi-automáticas con la intervención de un operario para completar el ciclo. En este caso, si detectamos una elevada variabilidad o si la máquina debe esperar al operario ya tenemos una potencial mejora a estudiar con mayor detalle

Los tiempos máquina obtenidos en planta hay que compararlos con los estándares de fabricación para cada referencia:

Si el valor observado es inferior al estándar hay que investigar qué sucede. Puede ser que la máquina presente problemas de rendimiento o que no haya ningún motivo técnico para la baja velocidad, lo que supone otro quick win
Si el valor es superior al estándar, hay que analizar si esto es conveniente, y en caso afirmativo, incrementar el valor del estándar hasta donde pueda llegar la máquina con una eficiencia aceptable

Una empresa preocupada por su productividad debería controlar a diario los tiempos de ciclo, con la vocación de cumplimiento y mejora de sus estándares. Esto tiene su impacto también en nuestra fase de análisis ya que, en esta dinámica, la validez de las observaciones de cara a diseñar puede tener una vigencia relativamente corta.

Más principios Lean: 1) Medición. e) Tiempos hombre

En la medición de tiempos hombre podemos distinguir 3 situaciones habituales:

Un proceso manual con un lead-time largo. En este caso, realizaremos una observación a reloj corrido como si siguiéramos a una máquina
Operaciones manuales en líneas muy automatizadas donde los operarios actúan como supervisores de la línea con el cometido principal de resolver incidencias. Aquí no se trata tanto de medir los tiempos hombre sino de analizar la evolución de la producción y la eficiencia en función del número de operarios asignados
Un proceso manual a tiempo de ciclo de la máquina. Se trata del típico ejemplo donde corresponde el cronometraje clásico del tipo “métodos y tiempos” taylorista por lo que nos vamos a centrar a continuación en este caso

A diferencia de lo que ocurrirá con la máquina, los tiempos hombre suelen tener una cierta variabilidad debido a la pericia, el ritmo y el propio método de cada persona. Para definir los tiempos de las micro-operaciones habrá que realizar un número suficiente de observaciones contemplando operarios y turnos distintos también con el objetivo de identificar buenas prácticas.

Para llegar a un estándar del proceso manual deberíamos considerar el tiempo de operación realizado por un operario experimentado a una velocidad normal. La observación de varias personas para una misma operación nos va a permitir identificar a los operarios expertos, y sus tiempos promedio serán la referencia para el estándar. Puede ser interesante grabar a estos operarios o hacer sesiones de formación con el resto para conseguir mejorar los registros del grupo, siendo este ejercicio un proyecto de incremento de productividad por sí mismo.

Independientemente del nivel de pericia de la persona, la velocidad a la que trabaja recibe el nombre de “actividad”, un concepto que debemos tener presente al cronometrar. Un operario que trabaja bien y con soltura consideraremos que tiene una actividad 100, a la cual fijaremos el estándar de producción.

Especialmente teniendo en cuenta que, en el contexto de una observación, el trabajador puede modificar su ritmo más o menos conscientemente, puede que veamos a un operario con un ritmo algo lento, pongamos a 85 y otro bastante rápido, digamos 110. Estos valores aproximados los asignaremos nosotros en función de nuestra percepción y corregiremos los tiempos observados para normalizarlos al 100 multiplicándolos por el factor resultante (0,85 y 1,1, respectivamente).

Como ya comentamos, debemos llegar hasta operaciones de pocos segundos que sean divisibles, es decir, que en un determinado procedimiento, se pudieran asignar a personas distintas. No es necesario llegar al nivel micro-movimiento.

Hay que prestar atención a las operaciones que se realizan secuencialmente pero también nos podemos encontrar con tareas que se realizan cada varios ciclos o cada cierto tiempo. Este tipo de operaciones se llaman “frecuenciales” y deberíamos conocer su existencia de antemano ya que, por mucho que observáramos un turno completo, pueden existir algunos trabajos de frecuencia superior (diarios, semanales, etc.) que también hay que contemplar.

Más principios Lean: 1) Medición. d) Otras opciones

El método de tomar tiempos a reloj corrido apuntando los cambios de estado para luego realizar una clasificación de operaciones lo utilizaremos en observaciones de eficiencia, procesos clave y/o manuales con tiempos de ciclo largos.

Otra situación que nos podemos encontrar son operaciones automáticas o manuales con un tiempo de ciclo más corto. Este caso se acerca más al cronometraje clásico donde se miden las operaciones de forma individual. Nos interesará sólo el valor añadido ya que utilizaremos estos tiempos para fijar los estándares, con lo cual, el posible despilfarro: esperas, incidencias, etc. habrá que sacarlo de la ecuación.

Las operaciones automáticas son más fáciles de medir porque intervienen menos variables. En el caso de tomar tiempos manuales, nos deberíamos de asegurar que el operario está realizando el proceso “correctamente” (tal y como está diseñado hasta el momento) y a una actividad, es decir, a un ritmo, normal.

Tal y como decíamos, ante ciclos cortos, debemos realizar una observación pormenorizada donde hay que precisar los segundos de las distintas operaciones, lo que tampoco significa que haya que medir cada micro-movimiento. No suele ser necesario llegar hasta tanto detalle. El objetivo final será repartir las tareas, lo que nos da una idea de donde tiene sentido cortar un determinado proceso para que lo pueda continuar otra persona. El tiempo de ciclo también definirá la precisión necesaria. Si el ciclo son 30 segundos, el nivel de detalle de la toma de tiempos deberá ser superior a si el ciclo es de 10 minutos.

Se trata pues de una medición adecuada para operaciones que se repiten cada pocos minutos. Vayamos ahora al caso opuesto: imaginemos un tiempo de proceso suficientemente largo y/o operaciones no estándar, por ejemplo, un mantenimiento correctivo.

En estos casos deberíamos recorrer a la observación a reloj corrido con los cambios de actividad, sin embargo, puede que en un análisis a alto nivel, no podamos invertir tantas horas. Si de lo que se trata es de obtener un primer dato recogido en planta que pueda aproximarse a la realidad, la mejor alternativa es realizar un muestreo.

Para ello, cada cierto tiempo, por ejemplo, cada dos minutos, nos apuntaremos el estado en el que se encuentran las distintas máquinas u operarios, por ejemplo: T: trabajo, E: espera, A: ausencia, etc. Puesto que normalmente no vamos a tener a todas las máquinas y personas en el campo visual, se termina por hacer una ruta por planta, donde vamos realizando esta especie de auditoría a medida que vamos completando el circuito pasando por los distintos puestos.

Al final, contando el número de letras podemos sacar un porcentaje de tiempo de cada actividad. En el caso del operario, podríamos llegar a obtener un valor semejante a su saturación (tiempo de trabajo partido por el tiempo total) mientras que en una máquina obtendríamos una estimación de su eficiencia teniendo en cuenta de que con el muestreo detectaremos averías y micro-paros pero no bajas velocidades ni piezas NOK.

70. Más principios Lean: 1) Medición. c) Consideraciones

El ejercicio descrito anteriormente para controlar la eficiencia también sirve para los siguientes casos:

Estandarización de operaciones y tiempos de procesos clave tales como cambios de referencia, cambios de turno, procedimientos de limpieza, preventivo, etc. con el objetivo de reducir lead-times
Procesos manuales donde los tiempos de ciclo son largos, digamos mayores a 15-20 minutos, con el objetivo de incrementar la productividad

Se trata de una observación que no está pensada para bajar a mucho detalle porque resulta bastante impracticable estar cada pocos segundos apuntando un cambio de estado. Por este motivo, normalmente, utilizaremos este método en procesos largos en los que una resolución menor a un minuto no es necesaria.

En general, con este método, no es factible que un mismo observador siga a más de dos máquinas u operarios y lo ideal sería sólo una. De este modo, puede estar mucho más atento a las incidencias y tiene más tiempo para comentarlas con los operarios.

En el caso de procesos manuales, puesto que vamos a estar tratando directamente con los trabajadores, antes de la observación, los operarios deberían estar informados de la presencia del analista y del propósito de la observación.

El personal a observar debería trabajar normalmente, aunque la presencia del observador siempre termina influyendo de algún modo. Para minimizar este efecto, conviene que el propio analista se presente a los operarios y repase de nuevo con ellos el cometido del trabajo y les anime a dar su opinión.

Esta conversación informal con los trabajadores es fundamental. A medida que nos vayan cogiendo confianza, los operarios más motivados y/o reivindicativos nos irán transmitiendo, por iniciativa propia, su valoración crítica, no tan solo del proceso de estudio, sino de las carencias que perciben en la empresa. Se trata de unos comentarios valiosísimos de los cuales podemos aprender incluso más que de la propia observación.

Para este tipo de ejercicio se puede plantear realizar una filmación del proceso. El uso de una videocámara presenta las siguientes ventajas:

Permite repasar la observación por si hubiera dudas en el procedimiento y mostrarla a otras personas que puedan aportar su punto de vista
La grabación puede convertirse en un documento formativo o de mejora continua para el equipo de trabajo

Pero la grabación tiene también sus desventajas. Podemos señalar las siguientes:

Supone un trabajo extra, puesto que hay que revisarla y analizarla
Aumenta la distancia con los operarios, perdiendo contacto con ellos y puede generar resistencias
La cámara se centra en un punto mientras que el ojo humano tiene un campo de visión más amplio
Implica además una especial atención al propio proceso de grabación, perdiendo detalles de lo que realmente sucede

Nosotros no somos muy partidarios de utilizar cámaras. En la mayoría de procesos con libreta y bolígrafo debería ser suficiente.

Más principios Lean: 1) Medición. b) Observación de eficiencia

Empecemos pues con las mediciones. Una de las más frecuentes consiste en seguir la evolución de un proceso, por lo general, de una máquina o línea. Se trata de una observación de varias horas, cuanto más larga, más representativa. Se pueden plantear sesiones de 3-4h durante varios turnos.

La eficiencia es muy fácil de calcular. Sólo es necesario controlar la cantidad de piezas buenas producidas durante el tiempo de observación y compararla con las teóricas según el estándar. La división de esa producción real con la capacidad nominal de la línea nos va a dar la eficiencia de la línea durante esa observación.

Sin embargo, más que obtener un determinado porcentaje, lo verdaderamente interesante es cuantificar las distintas causas de pérdida de eficiencia. Para ello, hay que ir controlando los cambios de estado de la máquina: trabajo normal, avería, incidencia, espera, ausencia operario, cambio de referencia, preventivo, etc. En la observación, deberemos anotar lo siguiente:

Al principio: fecha, máquina, referencia, parámetros clave del producto (para una posible agrupación en familias), operarios asignados, tiempo de ciclo (o velocidad de la línea) y hora de inicio
Durante: cada vez que se produzca un cambio anotaremos la hora y el nuevo estado. También debemos contabilizar las piezas NOK y controlar periódicamente que el ciclo de la máquina no cambie
Al final de la observación: número de piezas producidas y hora de fin

Cuando procesemos los datos iremos construyendo una tabla que, con los filtros adecuados, nos va a permitir agrupar los tiempos en las distintas categorías, de tal modo que podremos conocer los minutos invertidos en las distintas incidencias y el porcentaje de tiempo respecto del total, lo que nos da una idea de la magnitud de los problemas. Si mantenemos un mismo formato, al final de la fase de análisis, podremos agrupar el conjunto de observaciones y sacar porcentajes de todo el tiempo invertido en planta, pudiendo filtrar por línea, turno, fecha, etc.

Llegados a este punto, hay que comparar los datos obtenidos en planta con los que se obtienen del sistema para detectar y corregir posibles desviaciones. En el caso de que la empresa no esté controlando la eficiencia, habrá que definir un sistema de recogida de datos. Se puede modificar el parte de producción para que el operario apunte los tiempos de averías y microparos y el número de piezas NOK mediante códigos.

En un escenario de baja automatización, esta información se recoge en papel y luego se procesa en un Excel. En un estadio más avanzado, los datos se pueden extraer directamente del PLC de las máquinas y, en el óptimo, un programa a medida, preferiblemente diseñado según nuestros criterios en base a las observaciones, realiza los cálculos sin intervención manual.

Más principios Lean: 1) Medición. a) Introducción

Hemos considerado la medición como el primer principio adicional de la metodología. La obtención de datos de calidad por uno mismo directamente en planta es el punto de partida de cualquier proyecto Lean. En nuestro análisis nos interesarán dos tipos de mediciones:

Tiempos máquina y de operaciones manuales, que nos permitirán definir un estándar de producción
Eficiencia de las máquinas y otros posibles indicadores que nos permitirán crear un cuadro de mando, establecer un punto de partida, valores objetivo a conseguir y su seguimiento diario

El Lean parte de la base de que hay que cuantificar las operaciones, el despilfarro o las incidencias de forma detallada y no partir de valoraciones o resultados ajenos. Necesitamos nuestros propios datos en lugar de fiarnos únicamente de información ya procesada, por distintos motivos:

Los datos disponibles pueden ser insuficientes para el diagnóstico a realizar, por falta de detalle o por estar enfocados a otro propósito
La forma como se capturaron los valores y los cálculos realizados para obtener los indicadores pueden no estar claros, o ser directamente incorrectos
Los registros históricos pueden no ser representativos de la situación actual, por ejemplo, los estándares pueden estar desactualizados
La toma de datos supone un proceso de aprendizaje necesario para el analista

Sin embargo, la recogida de información en planta tiene también un gran inconveniente y es que consume muchísimo tiempo por lo que, en el contexto de un proyecto de unos pocos meses, hay que valorar el coste-beneficio del esfuerzo a realizar y el nivel de detalle en las mediciones.

Antes de lanzarse a observaciones maratonianas, como primer paso, es recomendable empezar procesando la información disponible mediante un acceso a los datos brutos del sistema y, mediante una extracción personalizada de los mismos, realizar una aproximación al problema.

Seguidamente, bajar a planta para realizar un diagnóstico a alto nivel, lo que nos permitirá un primer contacto con el proceso y tener una idea cualitativa del estado de los principios y técnicas Lean así como donde hay que poner el foco en el trabajo de campo.

A continuación podemos realizar una primera ronda de observaciones que no persigue tanto tomar tiempos sino registrar los problemas crónicos del área. Especialmente en el caso de proyectos de incremento de eficiencia de líneas semi-automáticas, este enfoque de análisis puede ser suficiente para iniciar una dinámica PDCA de mejora continua.

En cambio, en procesos con mayor carga de trabajo manual y donde el objetivo sea incrementar la productividad y reducir lead-times, sí serán necesarias observaciones más detalladas para reflejar la realidad de lo que estamos viendo en una tabla con las operaciones y sus tiempos.

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